Вся эта аналитика в футболе — полная чушь, правда?
Иэн Грэм был нанят, чтобы помочь команде по подбору игроков в «Тоттенхэме», но его первая встреча с Майклом Эдвардсом, его начальником в клубе и будущим спортивным директором «Ливерпуля», пошла не слишком хорошо.
«Это была долгая и жёсткая встреча, — объясняет Грэм. — Я позвонил своему боссу (в Decision Technology — компании по аналитике) после встречи и сказал, что думаю, „Тоттенхэм“ нас выкинет, потому что они явно считают нас идиотами. Но Эдвардс действительно хотел понять, есть ли в этом смысл. Просто способ, которым он задавал вопросы, заставил меня почувствовать себя глупо. Но он честно хотел оценить качество нашей работы».
Работая под руководством Эдвардса и Юргена Клоппа в «Ливерпуле», Грэм помог превратить клуб в чемпиона Англии и Европы, полностью изменив состав команды.
Но его первый опыт был типичен для многих первых пионеров данных в английском футболе. Теперь, однако, они прорвались — их работа стала мейнстримом в подборе игроков, методиках тренировок и даже в футбольной терминологии.
«Когда я начинал, на самом деле задание звучало так: „У нас есть куча данных, мы думаем, что в них есть какая-то ценность, можешь что-нибудь в этом найти?“ — говорит Сэм Грин, бывший аналитик данных в Opta, а позже сотрудник „Астон Виллы“. — И всё. Это не было чем-то вроде: „Мы хотим изменить футбол“».
«Сейчас вы видите, как фанаты спорят в интернете о ожидаемых голах (xG) или возрасте игроков, — добавляет Грэм. — Но хотя бы это споры о вещах, которые действительно имеют смысл — о том, что волнует клубы, а не о старом: „Кто лучший в раздевалке?“».
Обычно рождение футбольной революции данных относят к середине 2000‑х, хотя компании вроде Opta и Prozone собирали данные ещё с конца 1990‑х. Тогда, даже если идеи были верными, основной проблемой было убедить людей в их ценности.
Частично проблема заключалась в ограниченности существующих данных. Бейсбол, ставший символом аналитической революции, имел массивы статистики за десятилетия. В отличие от этого, когда Грэм начинал в «Тоттенхэме», у него было всего два сезона данных, а многие иностранные лиги были полностью недоступны. В бейсболе каждая подача фиксировалась подробно: высота, траектория, куда был нанесён удар, как выбили игрока. Футбольные же данные того времени такого уровня не давали. Какая реальная ценность в том, чтобы знать, что игрок сделал девятнадцать передач?
«Футбол — один из самых сложных видов спорта для анализа просто из-за огромного числа участников, — объясняет Грин, один из ключевых создателей xG. — Нужно учитывать динамику взаимодействия двадцати двух игроков, и это сильно усложняет задачу. После того как ты посчитаешь простые данные по событиям, не то чтобы упираешься в стену, но дальнейший анализ становится всё дороже, и круг людей, имеющих к нему доступ, резко сужается и перестаёт быть публичным».
«Что такое передача, что такое верховая борьба, что такое вынос?» — спрашивает Сара Рудд, одна из первых штатных аналитиков данных в «Арсенале». — «На самом деле это довольно сложно. Игрок пытался сделать навес или ударить по воротам? Здесь много неоднозначности, поэтому добиться единого понимания между сборщиками данных трудно. Это создаёт хаос: мы не можем даже чётко определить, что такое передача или удар, а уже пытаемся строить сложные модели на этом основании».
Многие аналитики 2000‑х страдали от репутации Чарльза Рипа — человека, который в 1950‑х вручную записывал каждое действие и пытался вывести закономерности, но чьи выводы — проповедь длинных передач вместо других стилей — были сильно раскритикованы. Его идеи позже подхватил Чарльз Хьюз в 1980‑х, что, по мнению многих, отбросило английский футбол на десятилетия назад. В своей книге How to Win the Premier League Грэм описывает, как бывший главный тренер «Ливерпуля» Брендан Роджерс упоминал этот пример.
Но к тому времени Грэм уже нашёл союзника в лице Эдвардса, который начал видеть ценность его работы.
«Частично причина, почему Майкл изначально относился скептически, была в том, что он начинал как аналитик Prozone, где его наняли, чтобы составлять статистические отчёты для тренеров „Портсмута“, — объясняет Грэм. — Но он знал, что Гарри Реднапп и его ассистенты просто выкинули бы его из комнаты, потому что эти отчёты были бесполезными — показывали количество рывков и общую дистанцию. Майкл был молодым игроком и по футбольной интуиции понимал, что это ничего не говорит об игре.
— Так что часть его скепсиса была из-за того, что он уже видел, как это делали плохо. У нас была очень ранняя версия метрики expected threat (ожидаемая угроза — вероятность гола в зависимости от текущего положения мяча), и он начал разбирать все наши предположения. „Иногда лучший вариант — это пас назад“, — говорил он. И мы вынуждены были признать, что в данных этого не видно.
— Лука Модрич был игроком, по которому мы спорили больше всего (когда оба работали в „Тоттенхэме“). Мы говорили, что он выше среднего уровня, но не входит в топ‑10 игроков Премьер‑лиги. Майкл настаивал, что это лучший футболист в нашей команде, и оказался прав, потому что его мастерство не отражалось в данных событий».
Это отражает почти универсальный опыт, с которым сталкивались ранние аналитики. Несмотря на то что их считали «людьми цифр», порой их самым важным навыком была социальная способность — умение донести ценность своей работы внутри клуба.
«Социальные навыки — это, конечно, немного громко сказано; мы все интроверты, это типичная черта характера, — говорит Грэм. — Но нужно уметь общаться. Ричард Фейнман, лауреат Нобелевской премии по теоретической физике, отличный пример. Он занимался сложнейшими вещами, квантовой механикой, но у него есть фраза: если ты не можешь объяснить свою теорию за пять минут человеку, который подаёт тебе пиво в баре, значит, ты сам её не понимаешь.
— Большинство сотрудников футбольного клуба не являются экспертами по данным — да и не должны ими быть, у них слишком много других задач, и у них не было возможности потратить три года на изучение математики. Но это обычно умные, увлечённые люди, и твоя задача как аналитика — объяснить на понятном футбольном языке, как работает твоя модель».
В «Арсенале» Сара Рудд работала в ранней аналитической компании StatDNA, которую клуб Премьер‑лиги приобрёл в 2012 году, чтобы улучшить систему подбора игроков. Она тесно сотрудничала с руководством команды, сначала с Арсеном Венгером и его тренерским штабом, на протяжении десяти лет.
«Мы всегда полагались на видео как на инструмент коммуникации, — объясняет она. — Это не значит, что всё должно было проходить так называемый “тест глазами”, но если вы утверждаете, что какое‑то действие было удачным, а визуально оно таким не выглядит, люди начнут спорить. Поэтому нужно уметь объяснять сопутствующие эффекты и представлять их так, чтобы всем было понятно и комфортно.
— Один хороший пример — когда мы работали над, казалось бы, простым проектом для академии „Арсенала“, где хотели измерить смену направления атак. Но когда мы сели с тренерским штабом — кажется, там был Стив Боулд, — он сказал: „Да, это смена фланга, но это не совсем то“. И оказалось, что на самом деле им нужно было не просто сменить фланг, а создать численное преимущество. Мы видели, что игрок, выполняющий перевод, сделал всё правильно, но тот, кто должен был поддержать, — нет. Так что мы изменили в модели само определение успеха, и это стало хорошей обратной связью для тренеров: их посыл игрокам нужно было скорректировать».
Но иногда аналитикам всё же нужно было понимать, когда стоит отстаивать свою позицию, а когда — нет. Основатель Statsbomb Тед Кнутсон несколько лет работал в «Брентфорде», где его работа высоко ценили, но в других клубах ему порой приходилось полагаться только на наглядные результаты.
«С некоторыми старыми директорами футбола это было как “помада на свинье”, — говорит он. — Вы можете нанести помаду, но если они не готовы к таким вещам, это только разозлит их. Первые пять лет всегда было сопротивление — даже в прошлом году один тренер всё ещё возражал. Но в итоге владельцы перестали позволять своим футбольным менеджерам игнорировать это, потому что видели, что лучшие клубы мира используют эти данные, и понимали, что им тоже нужно подключаться».
Когда они получили опору, аналитики всё чаще могли ссылаться на свой опыт как на доказательство своей ценности. В «Брентфорде», например, данные стали ключевой частью философии клуба. Играя в Первой лиге и не имея ресурсов, чтобы покупать топ‑игроков, клуб постепенно поднимался по лигам, создавая прибыль и реинвестируя её, словно меняя «красную скрепку на дом».
«В последние годы моей работы в „Арсенале“ была основная группа футбольной аналитики, которая отлично взаимодействовала, — рассказывает Рудд. — Подход был сосредоточен на том, чтобы снизить риск любых трансферов, используя все возможные источники информации — будь то данные или классическое скаутское наблюдение. Если посмотреть на трансферную историю „Арсенала“ с 2020 года, соотношение успешных и неудачных сделок изменилось кардинально.
— Например, мы работали над очень специфическим, субъективным сбором данных по обороне. Это была огромная аналитическая «чёрная дыра», и до сих пор остаётся таковой для большинства клубов в мире. В то время как стандартные данные обычно фиксируют только подкат или единоборство, это лишь агрессия игроков. Но искусство защиты заключается в позиционировании и предугадывании игры, а не только в перехватах.
— Поэтому мы разработали собственный способ сбора информации в этой области. Это была программа, которая фактически оценивала, когда игроки делают правильные и неправильные вещи, невероятно сложная и трудоёмкая. Упрощённо можно объяснить так: мы наказывали вингера за то, что он не отработал назад и позволил угрозе возникнуть за его спиной, а не крайнего защитника, который остался один в один. На реализацию ушло пять лет, и последние трансферы центральных защитников „Арсенала“ выглядят очень удачными».
Революция данных в футболе не была линейным процессом и не ограничивалась лишь небольшой группой пионеров. С середины 2000‑х одновременно развивались сразу несколько направлений — это были исследования для ставок от Тони Блума и Мэтью Бенэма, владельцев «Брайтона» и «Брентфорда», внутренние аналитические команды в «Арсенале» и «Ливерпуле», а также внешние консультанты вроде Opta и Statsbomb. Часто они работали абсолютно независимо друг от друга.
«Иногда я ходил на встречи с коммерческими ребятами, которые продавали нашу работу, — вспоминает Грин, который тогда работал в Opta. — И на этих встречах всё было довольно скрытно. Было ощущение, что клубам это интересно, но никто не раскрывал свои карты — были ли вы впереди них или нет. Помню, я приезжал в „Челси“ и точно знал, что они что‑то делают, но не имел ни малейшего представления, насколько это ценно».
Кнутсон считает, что историю футбольной аналитики условно можно разделить на четыре волны:
- Волна ставок — инициированная Бенэмом и Блумом, когда футбольные данные впервые начали использоваться в коммерческих целях;
- Волна внутренних разработок — когда клубы вроде «Арсенала» и «Ливерпуля» увидели новые возможности и начали свою работу за кулисами;
- Демократизация данных — когда компании вроде Opta и Statsbomb начали продавать инструменты, которые могли использовать клубы разного уровня и достатка по всей футбольной пирамиде;
- Появление трекинговых данных — когда компании вроде SkillCorner смогли добавлять к существующей статистике объективные физические данные, выходя за рамки возможностей традиционного скаутинга.
На раннем этапе задачи Грина в Opta по исследованиям и разработкам были в основном экспериментальными.
«Очевидно, бейсбол был примером для подражания, поэтому мы знали, что в этом есть потенциал, — говорит он. — Так что это никогда не казалось бесполезным; всегда были люди, которых это увлекало. Но часть работы никуда не приводила, а другая вдруг выстреливала, и часто это были вещи, которым я сам не придавал большого значения. Удивительно, что на самом деле „заходит“».
Грин — один из ключевых людей, стоявших за созданием метрики xG (ожидаемых голов). В то же время Рудд разрабатывала похожую модель в «Арсенале» в частном порядке, а первый блог‑пост Грина на эту тему превратился в статистику, настолько популярную, что её начали использовать в передаче Match of the Day. «Это как Ньютон и Лейбниц, которые одновременно описали основы матанализа», — шутит Рудд.
«Это странно, потому что в тот момент это не стало мейнстримом, но потом всё‑таки разошлось, — говорит Грин. — По сути, мы просто пытались описать игру — закодировать то, что, как ты думаешь, на самом деле происходит. Если ты бьёшь с 25 метров, шанс забить меньше, чем при ударе головой в упор.
— Так что это было большим строительным блоком для меня. Нужно было сначала это понять, чтобы оценить ценность создания разных ударов и голов, потому что именно на этом всё сходится в футболе. Но массовый успех xG оказался довольно неожиданным».
Но удивление — ключевая эмоция, когда речь идёт об анализе данных. Именно в тот момент, когда он бросает вызов существующим предвзятым мнениям, аналитика становится особенно мощным инструментом. Например, в итоге именно Грэм был одним из тех, кто убедил «Ливерпуль» подписать Энди Робертсона — но в то же время Грин подумывал рекомендовать левого защитника «Халл Сити» в «Астон Виллу».
«Есть цитата Билла Джеймса (гуру бейсбольной статистики), которая объясняет так называемый 90‑процентный тест, — говорит Грин. — Если вы создаёте метрику, и 100 процентов её результатов совпадает с вашими ожиданиями, вы не создали ничего полезного. Если только 50 процентов совпадает, то ваша модель, вероятно, неправильная. Но если вы ожидаете 90 процентов, то оставшиеся 10 процентов данных действительно интересны. И зачастую это касается всего одного‑двух человек.
— Я помню, как Энди Робертсон показал очень высокие результаты в одной метрике, что меня удивило, учитывая вылет „Халл Сити“. Хотя я должен был полностью абстрагироваться от его имиджа, всё равно трудно быть совершенно беспристрастным, глядя на ситуацию и на то, как она влияет на восприятие игрока».
Иногда эта информация возвращается к игрокам или тренерам, у которых есть личный интерес. Например, когда оценивается собственный состав клуба, спортивный директор может услышать критику своих прошлых трансферов. Игрок, заказавший аналитический отчёт о своей стоимости, может расстроиться, если данные покажут, что он не заслуживает желаемого крупного контракта.
Управляющий директор TransferMarkt Томас Линц рассказывает историю о том, как Криштиану Роналду заблокировал сайт в Instagram после того, как ему не понравилось обновление его рыночной стоимости.
«Людям нравится контролировать своё окружение, и бывают моменты, когда вы даёте тренерам или агентам информацию, а она им не нравится, — говорит Кнутсон. — Я их понимаю — они борются за всё, что могут получить. Но мы должны пытаться возвращать разговор к объективности и говорить: “Принимайте или оставляйте”. Бывали случаи, когда мы прекращали сделки с клубами, потому что они хотели, чтобы мы изменили отчёты. Да, это стоило нам денег, но мы чувствовали, что альтернатива лишена честности».
Именно в такие моменты становится важной общая структура работы. Грэм сразу отмечает, что ему повезло работать в «Ливерпуле» с Клоппом и Эдвардсом, где были выстроены чёткие процессы.
«Важность честности с тренером в вопросах трансферов часто недооценивают, — объясняет он. — Ты должен сказать ему, что, хотя, по твоему мнению, игрок Х может быть лучшим вариантом, он не идеален, и вот его слабые стороны — готов ли ты с ними смириться?
— Это было отличной чертой Юргена: он был готов принять слабости игрока в обмен на его сильные стороны. Он говорил, что если у футболиста есть суперсильные качества, они могут перекрыть его недостатки. И мы как отдел скаутинга могли дать честное мнение, а тренер потом не расстраивался, если игрок оказывался не способен делать X, Y или Z».
В «Арсенале» структура постепенно улучшалась. «Мы пришли в эту сферу настолько рано, что многие до конца не понимали, что мы вообще делаем и как нас лучше использовать, — объясняет Рудд. — Думаю, одна из проблем в начале была в том, что в эпоху до появления спортивных директоров один тренер отвечал абсолютно за всё. Конечно, он не всегда задумывался, как должен выглядеть процесс принятия решений, и это иногда мешало нам быть настолько полезными, насколько мы могли бы.
— Некоторые думают, что роль данных в трансферах — это просто создание списков или фильтрация. Но я убеждена, что у данных и аналитики должен быть свой голос и независимая оценка игроков, отдельная от скаутов, чтобы были разные точки зрения и чтобы они могли закрывать слепые зоны друг друга».
Сейчас почти в каждом клубе Премьер‑лиги есть технический директор или его аналог, что даёт аналитике своё место в структуре управления клубом. Конечно, всё ещё существует большая разница между лидирующими клубами — обычно это «Манчестер Сити», «Ливерпуль» и «Арсенал» — и командами из нижней части таблицы.
Но некоторые новые назначения на управленческие футбольные должности уже имеют аналитический бэкграунд — например, Бен Кнаппер, бывший менеджер по арендам в «Арсенале» и новый спортивный директор «Норвич Сити», также начинал в StatsDNA вместе с Рудд. Это показывает, насколько аналитика расширила своё влияние.
Какой будет их следующая «победа»? Одним из оставшихся рубежей является влияние на тренеров во время матчей — подсказки по заменам или смене тактики. Определённые технологические достижения делают это теоретически возможным, хотя на практике планка очень высока.
«Одна из причин, почему это так сложно, в том, что в футболе есть множество способов выиграть — это не как бейсбол, где есть идеальный и конечный способ перемещать игроков по базам, — объясняет Рудд. — В бейсболе можно оптимизировать это до идеала, а в футболе любую стратегию кто-то сможет сбалансировать контрмерой. Плюс 45 минут — это не так много данных, чтобы принимать решения».
Она смеётся над иронией того, что это говорит аналитик данных. «Если честно, вот здесь человеческий мозг просто справляется лучше с поиском паттернов. Довольно рано в „Арсенале“ мы получили доступ к трекинговым данным в реальном времени, и тренеры хотели, чтобы мы находили свободные зоны для атаки. Но эти зоны открыты очень недолго — так что человек просто лучше видит: „Этот игрок неправильно стоит, а тот реагирует чуть медленно“. С нынешними инструментами можно построить немного лучшую модель, но, думаю, именно здесь человеческий мозг действительно превосходит».
Грэм соглашается. «Я думаю, данные пока не сделали большого вклада в тактику, если коротко. Чтобы что-то говорить о тактике, нужен хороший трекинговый модуль, а он есть далеко не у всех — может быть, только у топ‑клубов Премьер‑лиги и пары команд в Европе. У нас в „Ливерпуле“ ушло два года на его разработку, и у нас была одна из самых оснащённых команд по анализу данных в футболе.
— Но для большинства команд, если данные влияют на тактику, то, возможно, этого и не должно быть, если ты не уверен, что у тебя очень хорошая модель. К тому же ещё нужно убедить тренера её использовать, а это очень высокая планка».
Вместо этого некоторые видят следующим рубежом работу на тренировках. Девяносто процентов обязанностей Грэма касались трансферов, и хотя у Рудд работа с подписаниями игроков занимала лишь половину времени, именно трансферы считались главным приоритетом. Однако это значит, что в других областях остаются «низко висящие плоды» — возможности, которые ещё мало использованы.
«Тренировочные данные и улучшение навыков игроков станут большой темой в будущем, — говорит Кнутсон. — Использование оборудования вроде высокоскоростных камер и LiDAR-радара может помочь совершенствовать удары по мячу. Это может серьёзно повлиять на результативность, ведь качество удара напрямую связано с количеством голов. Но это также влияет и на другие вещи, например, на умение центрального защитника стабильно переводить мяч на фланг — а мы знаем, что такой пас невероятно ценен, и далеко не каждый центрбек способен его сделать».
Аналитикам данных приходилось бороться за своё место в футболе. Иногда цифры не говорят сами за себя, и нужен кто-то, кто сможет объяснить их значение. Для Грэма это единственное место, где предвзятость может быть оправдана.
«Единственная полезная предвзятость — это контрмышление, — утверждает Грэм. — Футбол слишком осторожен, когда речь идёт о чём-то новом. В те времена в „Тоттенхэме“ почти не вели скаутинг европейских игроков — считалось, что иностранцы не смогут заиграть в Премьер‑лиге. Сегодня это кажется безумием.
— И быть контрмышлящим — значит сказать: какое бы ни было предубеждение, ты готов пойти в противоположную сторону гораздо дальше, чем остальные, и это даст тебе преимущество. Это как цитата Мэтью Бенэма: если ты ведёшь 1:0, оставаясь вдесятером на 90‑й минуте, нужно продолжать атаковать. В каком-то смысле это глупо, но все настолько боятся рисковать, что постоянно ошибаются в одну и ту же сторону.
— Найди предвзятости, будь предвзятым в противоположную сторону, и даже если ты ошибёшься, поскольку все остальные ошибаются в другую сторону, это всё равно даст тебе преимущество».
